1. Analyse KSF implementatie KM 1.1 Inleiding - Een Duidelijke Visie (het wat); - Een Doel, dat het waard is te bereiken, na te streven (het waarom); - Kernwaarden (het hoe). Peter Senge, Stephen Covey, John Kotter, Charles O'Reilly en Jeffrey Pfeffer en ongetwijfeld andere denkers/auteurs vertellen in hun eigen thema's en varianten, dat dit het rijtje is waar hèt om gaat in organisaties, of zou moeten gaan. Vele managers hebben minstens twee van de vier genoemde schrijvers ooit gelezen. Op de man af gevraagd onderschrijven ze het zwaarwegende belang van 'ambitie' en 'kernwaarden' voor hun organisatie en de organisatieleden. Kennelijk doet het er toe een visie te ontwikkelen, een duidelijk en waardevol doel voor ogen te hebben en na te hebben gedacht over ethische kwesties. Toch lijkt het in de praktijk niet tot ontwikkeling te komen, gunstige uitzonderingen daargelaten. Er is geen tijd voor. De dagelijkse brandjes eisen te veel aandacht, bij manager en medewerker beiden. Ze houden elkaar gevangen in een focus op urgente zaken en spreken elkaar aan in de taal van boekhouders. Hun patronen van bewegen en ontwikkelen zijn overwegend reactief, volgens het volgende patroon (Senge - De Vijfde Discipline): - systeemstructuren (generatief) --> - gedragspatronen (responsief) --> - gebeurtenissen (reactief). Wat is de relatie tussen die waarneming en de kans van slagen die het ontwikkelen en het implementeren van kennismanagement heeft? 1.2 Denkers/auteurs 1.2.1 Peter Senge - De Vijfde Discipline Voor Senge (De Vijfde Discipline) is de genoemde combinatie onontbeerlijk, om tot een lerende organisatie te kunnen komen. Hij gaat steeds uit van het individu en laat individuen vervolgens in een team samenkomen en streven naar, wat Jazzmusici noemen, het 'in groove' zijn. Voor Senge is de combinatie visie, doel, kernwaarden bovendien essentieel om in de complexiteit van de dynamiek (met vele circulaire causaliteiten, toegelicht met een aantal archetypen van de systeemtheorie) gericht te kunnen blijven, als individu, als team, als organisatie, op het einddoel. Gelijkgerichtheid is daarvoor noodzakelijk en dat bestaat alleen waar visie, doel en kernwaarden worden gedeeld. Hij benut daarbij de taal van de systeemtheorie, omdat hij de huidige taal in organisaties (die van de boekhouders) teveel gefocust vindt op de complexiteit van het detail en op lineaire causaliteiten. Die taal is niet toereikend om de werkelijkheid te vatten, of om er menselijke visies en doelen mee te beschrijven. 1.2.2 Stephen Covey - De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Covey (The seven habits of highly effective people, merkwaardig genoeg vertaald als De zeven eigenschappen van effectief leiderschap) richt zich bij uitstek op het individu en dan met name op de (top)manager van organisaties. Ook hij komt met het rijtje 'visie, doel, kernwaarden' als hij spreekt van 'Begin met het einde voor ogen'. Hij voegt daar ondermeer het verschil tussen belangrijk en urgent aan toe (Senge hecht overigens ook sterk aan wat belangrijk is) en introduceert de cirkels van invloed en van betrokkenheid. Hij bouwt aan een levenshouding, waarbij het individu uit kan gaan, te allen tijde, van zijn kern, zijn principes (vergelijk: de kernwaarden van Senge). 1.2.3 John Kotter - Leiderschap bij Veranderingen Voor Kotter is een duidelijke visie (in vijf minuten uit te leggen aan iedereen) en een doelstelling waar mensen voor bereid zijn te knokken, de crux van een geslaagde verandering. Als startpunt, vertrekpunt zijn ze onontbeerlijk. Vervolgens blijven visie en doelstellingen van belang om de verandering te kunnen blijven richten, om Ist en Soll met elkaar te kunnen vergelijken en om de wensen en verwachtingen voor de toekomst te kunnen confronteren met de huidige werkelijkheid. 1.2.4 Charles O'Reilly III & Jeffrey Pfeffer - Verborgen waarde O'Reilly c.s. neemt waarde centraal als vertrekpunt en rode draad van succesvolle organisaties. Als waarden door de leden van een organisatie echt gekend zijn en worden gedeeld, ontketen je de energie, competenties, kennis, kunde en vaardigheden van alle organisatieleden en breng je een organisatie naar een hoger plan. De centrale normen en waarden in een organisatie en de systemen in zo'n organisatie moeten goed op elkaar zijn afgestemd om het aanwezige potentieel ten volle te kunnen benutten, te ontketenen. 1.2.5 Overeenkomsten Gezamenlijkheid, gelijkgerichtheid, energie, inzet. Vrijheid, veiligheid, openheid, duidelijkheid, keuzen. Leren, competenties, kennis, vaardigheden, kunde. Principes, discipline. Visie, doel, kernwaarden. Een rijtje waar de genoemde denkers/schrijvers op de één of andere manier op aanhaken. Voor zowel het individu als voor het geheel, voor zowel het (top)management en de leiders als voor de uitvoering, de medewerkers, geldt steeds weer dat 'persoonlijk meesterschap' (Senge; door anderen minder expliciet gemaakt, behalve door Covey voor wie dit nou net het centrale thema is) uitgaat van een eigen visie, een eigen doel en eigen kernwaarden. Met ambitie en kernwaarden breng je evenwicht in je activiteiten en processen, maak je expliciete keuzen, wordt je wereld concreet. Of je nou mens bent of organisatie, je verbindt jezelf met je omgeving. 1.2.6 Aanvulling Er is nog een belangrijke factor, waar genoemde schrijvers in meer of mindere mate expliciet aandacht aan schenken: tijd. Veranderingen, het ontwerpen en implementeren van processen, het ontwikkelen en tot wasdom brengen van visie en synergie, kosten veel, soms héel veel, tijd. Op tijd als belangrijke factor gaat met name Kotter vrij expliciet in. Ook vanuit een hele andere hoek krijgt tijd aandacht. Hans de Bruijn c.s. (Proces management) maakt tijd expliciet als een belangrijk element in complete processen. In zijn boek wordt onder meer geanalyseerd wat het evenwicht is tussen inhoud en proces, uitgezet in tijd. Nog een element introduceert De Bruijn c.s. om processen te laten slagen: 'impressiemanagement' en 'ambitie-' of 'verwachtingenmanagement' om contact met de omgeving waarin een proces zich afspeelt, goed te houden. Hij brengt hetzelfde probate middel daarvoor op als Kotter: tussentijdse producten (of Kotter: kortetermijnsuccessen). 1.3 Kennismanagement en inhoud 1.3.1 Ondersteunende processen Kennismanagement is bij uitstek een proces. Een proces dat de geschiedenis schrijft van een organisatie, de 'lessons learnd', en dat daarbij een evenwichtige bibliotheek aanlegt van kennis en kennisbronnen in en buiten de organisatie. Een proces dat leidt tot beheersbare vaststelling en vastlegging, opslag èn ontsluiting van waardevolle kennis. Kennis ten nut van de organisatiedoelen. Kennismanagement staat als proces ten dienste van de organisatie, ten dienste van de organisatiebesturing. Het heeft verbanden met onder meer HRM, P&O en R&D. Allemaal ondersteunende processen. Processen die nuttig zijn, mits ze inhoud krijgen. Inhoud die afhangt van en samenhangt met de visie, doelen en kernwaarden van een organisatie, haar leiders en alle andere individuen in die organisatie. Inhoud die afhangt van de relatie tussen de organisatie en haar omgeving. 1.3.2 Inhoud Is inhoud, althans, het gebrek aan inhoud, wellicht waarover de implementatie van kennismanagement struikelt? De Bruijn c.s. geeft kenmerken van het product van een procesbenadering: draagvlak, inhoudelijk robuust, na een fair proces. Bij 'inhoudelijk robuust' gaat hij er van uit dat het product inhoudelijk sterk is onderbouwd. Alle partijen hebben immers kennis en informatie ingebracht en het product verrijkt met hun kennis en waarden. Bovendien is met de dynamiek (van het proces, van het product, van de omgeving en van de toekomst van het product) zoveel mogelijk rekening gehouden. Op basis van een visie en doelen (samen de ambitie) en kernwaarden kan je beginnen inhoudelijke normen te stellen aan de output van een proces, wellicht zelfs aan de outcome (doelgericht). Daarmee maak je het proces zelf inhoudelijk, concreet, meetbaar. Omdat het meetbaar is, wordt het beter bestuurbaar. Volgens de tradities van systeemdenken bouw je immers terugkoppelkringen in, waarmee je voldoende signalen over de voortgang en het verloop van het proces krijgt, op basis waarvan besturingsbesluiten kunnen worden genomen (alà besturingsparadigma van De Leeuw). Inhoudelijke kortetermijnsuccessen zijn voor het slagen van het implementeren en internaliseren van kennismanagement dus niet alleen belangrijk om het nodige draagvlak te creëren (Kotter, De Bruijn c.s.), maar ook als belangrijke besturingssignalen, mits ze goed zijn gepland (Senge, De Leeuw). 1.4 Subconclusie Kennismanagement blijft steken in intenties, omdat de normen gesteld worden voor de techniek, het proces, het hoe. Niet voor het wat (de visie) en al helemaal niet voor het waarom (het doel). Zo blijft kennismanagement inhoudsloos, leeg. Het blijft slechts het containerbegrip. Inhoudsloos is kansloos.